Sindrom izgaranja kod zaposlenika je česta pojava, ali i ona koju su tvrtke sklone tretirati kao pitanje talent menadžmenta ili osobni problem zaposlenika radije nego izazov koji stoji pred samom tvrtkom. To je pogrešno.
Psihološki i psihički problemi zaposlenika koji pate od sindroma izgaranja itekako utječu na financije tvrtke (bolovanja, troškovi liječenja) i to je samo jedna očita posljedica ovog problema. Stvarni trošak zapravo je daleko veći, zahvaljujući niskoj produktivnosti tih radnika unutar tvrtke, velikoj fluktuaciji i odljevu talenata. Izvršni direktori trebali bi se pozabaviti ovim pitanjem i kreirati radno okruženje u kojem nema stresa, koji je najčešći i glavni krivac za sindrom izgaranja, a obično ga uzrokuju otežani uvjeti rada, nesigurnost radnog mjesta te frustracija poslovnom rutinom koja podrazumijeva puno sastanaka i malo kreativnog rada. Jednom kada se vodstvo tvrtke počne suočavati s ovim problemom, moguć je i proces analize te rješavanja problema.
Autori knjige Vrijeme, Talent i Energija, primjećuju da kada zaposlenici nisu produktivni koliko bi trebali biti, krivica je obično na organizaciji, a ne na zaposlenicima. Ista istina vrijedi i u slučaju sindroma izgaranja zaposlenika. Kada pogledamo kompanije s visokim udjelom zaposlenika koji pate od sindroma izgaranja, vidimo sličan obrazac: pretjerana suradnja, slaba disciplina upravljanja vremenom i sklonost opterećivanju najsposobnijih radnika. Sve to ne samo što zaposlenicima onemogućava koncentraciju na izvršavanje kompleksnih zadataka ili kreiranje novih ideja, već smanjuje i vrijeme potrebno za obnovu. Evo kako poraditi na tome:
1) Pretjerana suradnja
Ovo se događa kada u kompaniji previše osoba donosi odluke, a u praksi se odlukuje velikom količinom sastanaka i konferencijskih razgovora koji osiguravaju da se sasluša mišljenje svake osobe koja sudjeluje u procesu kreiranja ili donošenja odluka. Mnoge korporacije inzistiraju na ovakvoj suradnji međutim, ona je daleko veća od onoga što je realno potrebno da bi se posao obavio dobro. To dovodi do fragmentiranih kalendara ili previše sastanaka. Istraživanja pokazuju da stariji voditelji primaju više od 200 mailova dnevno. Prosječan voditelj tima osam sati tjedno posvećuje e-komunikaciji te slanju, čitanju i odgovaranju na poruke od kojih većinu nije trebao ni primiti.
2) Slaba disciplina upravljanja vremenom
Preopterećenost najsposobnijih radnika nerijetko je rezultat digitalnog radnog okruženja, gomilanja prioriteta te očekivanja, što dovodi do omraženog multitaskinga. Pokušaj obavljanja nekoliko poslova istovremeno dokazano je iscrpljujuć i neproduktivan, a jednako tako ima i svoju cijenu: prebacivanje s posla na posao produljuje izvršavanje započetih poslova za 25%. Istraživanja potvrđuju da je čovjeku potrebno oko 15 minuta kako bi se vratio primarnom zadatku nakon što ga je u tome prekinula e-mail prepiska!
Pretjerana suradnja može se riješiti prilagođavanjem rutine. Jedan jednostavak korak je analiza ključnih pozicija u organizaciji. To su odjeljci u organizacijskoj strukturi na kojima sjede donositelji odluka. Njihov velik broj ukazuje na kompleksnost organizacije, a upravo takvi 'organizacijski čvorovi' usporavanju aktivnosti te kradu vrijeme i energiju tvrtke.
Dobro je pogledati i kalendar sastanaka te utvrditi koji su sastanci nužni, koliko bi se često trebali održavati, trajati te tko bi ih trebao pohađati.
Dobar način organiziranja posla je okupljanje tima najkvalitetnijih pojedinaca koji će raditi na prioritetnim zadacima, umjesto da se njihova energija rasipa unutar postojećih timova, kroz obavljanje rutinskih zadataka.
Voditelji timova lako mogu spriječiti sindrom izgaranja fokusirajući tim na prioritetne zadatke i ključne aktivnosti. Na taj način zadržava se fokus, umjesto da se velika količina vremena troši na manje važne zadatke.
Izvršni direktori posebno su zaduženi za kulturu tvrtke i mentorstvo. Oni mogu kreirati nove norme i naglasiti koliko je svačije vrijeme važan resurs.
U većini velikih organizacija zahtjevi za suradnjom značajno su nadmašili razvoj alata, metoda i organizacijskih normi koji tom suradnjom upravljaju. Zaposlenici su najčešće prepušteni sami sebi kada moraju upravljati vlastitim vremenom i voditi računa o smanjenju stresa. Ipak, njihove mogućnosti u pružanju otpora korporativnoj kulturi su ograničene, a prekovremeni rad je uobičajen ili čak poželjan. Tek nekolicima zaposlenika ima slobodu odbiti nepotreban sastanak.
Upravo u tom dijelu lideri tvrtke mogu učiniti puno. Dok izvršni direktori vole mjeriti korist suradnje, malo je onih koji mjere trošak. Međutim, postoje korisni alati koji mjere kako zaposlenici provode vrijeme te kako to utječe na sindrom izgaranja i produktivnost organizacije. Koliko vremena zaposlenici provode obavljajući produktivne aktivnosti, bitno je znati. Kvalitetan alat daje uvid u aktivnosti temeljem kojih je moguće utvrditi koji odjeli unutar kompanije troše previše vremena na sastanke, e-mail prepisku ili online suradnju. Temeljem tih informacija moguće je definirati potrebne promjene u pojedinim odjelima, kako bi se povećala ukupna produktivnost tvrtke. Kvalitetnije upravljanje vremenom od strane menadžmenta zaposlenicima dokazano oslobađa 20% vremena. Jednako važno, to zaposlenicima daje bolju kontrolu nad vlastitim zadacima. Naime, jedan od dokazano najboljih načina povećanja energije je davanje autonomije zaposlenicima. To pomaže i suzbijanju mikromenadžmenta, koji je također jedan od uzročnika stresa.
3) Opterećivanje najsposobnijih zaposlenika
Opterećenje zaposlenika u brojnim organizacijama događa se uslijed povećanja opsega posla koji ne prati adekvatna politika zapošljavanja. Kompanije nerijetko precjenjuju koliko je posla moguće obaviti odnosno, njihove procjene nerijetko su pogrešne. Posljedice mogu biti fatalne jer najbolji zaposlenici s najviše znanja postaju i najveće žrtve. Što više moraju surađivati s ostalima, visokotalentirani menadžeri više će vremena trošiti na sastanke i online komunikaciju. Istovremeno će dobivati sve veće odgovornosti, što dovodi do preopterećenosti.
Nedostatak uvida u vrstu radnih zadataka i vrijeme utrošeno u obavljanje tih zadataka povećava rizik sindroma izgaranja. Opasnost od sindroma izgaranja smanjuje se kada zaposlenici imaju dovoljno vremena za obavljanje visokoproduktivnih poslova, što je win-win situacija i za tvrtku i za zaposlenike.
Izvor: Harvard Business Review
