Ovom je knjigom autor Malcolm Gladwell postao marketinški guru čije znanje danas traže na prestižnim konferencijama i u velikim korporacijama kao što su Coca Cola, Intel, HP ili PricewaterCoopers. Njegove knjige i članci iz New Yorkera čitaju se na poslovnim školama kao obavezna literatura. Zbog uspjeha Točke preokreta neki su ga već okrstili titulom novog mudraca korporativnog svijeta, Peterom Druckerom dvadeset i prvog stoljeća.
Pravilo broja 150 pokazuje kako veličina skupine isto tako može biti utjecajan kontekstualni čimbenik. Osobe koje su spremne prilagoditi se skupini i lako se zaraziti duhom zajednice, odjednom, nakon sitne promjene u veličini zajednice, postanu otuđene.
Čim se prijeđe granica od 150 članova zajednice, to je točka preokreta, počinju se ponašati drugačije. Ako želimo stvoriti skupine koje će biti inkubatori za širenje određene poruke, moramo njihovu veličinu ograničiti na 150 ljudi. Iznad te točke javljaju se strukturalne prepreke u sposobnosti skupine da se složi i djeluje zajedno.
Pravilo broja 150 upozorava kako vjerski pokret koji se brzo širi, članovi društvenog kluba i svatko tko želi pokrenuti epidemiju zajedničkih ideala, mora paziti na opasnosti veličine. Prelazak granice od 150 je mala promjena koja može imati velike posljedice.
Najbolji primjer organizacije koja je uspješno riješila taj problem jest Gore Associates, visokotehnološka, više milijuna vrijedna tvrtka u privatnom vlasništvu, sa sjedištem u Newarku, u državi Delawareu. Ta tvrtka izrađuje vodootpornu tkaninu Gore-Tex, zubni konac Glide, specijalne izolacijske premaze za računalne kablove, različite složene i specijalizirane role filmova, filter vrećice i cijevi za automobilsku, farmaceutsku i medicinsku industriju te industriju poluvodiča.
U toj tvrtki nema titula i položaja. Ako zatražite posjetnicu od zaposlenika, na njoj će pisati samo njegovo ime i ispod toga riječ "suradnik", bez obzira na to koliko zarađuje, koliku odgovornost ima ili koliko dugo je zaposlen u tvrtki. Zaposlenici nemaju šefove, nego sponzore ili mentore koji se brinu o njihovim interesima. Nema organizacijskih dijagrama, proračuna i složenih strateških planova. Plaće se određuju zajednički. Središnji ured je smješten u niskoj i skromnoj zgradi od crvene cigle.
Uredi "direktora" su mali, skromno namješteni i nalaze se u uskom hodniku. U uglovima zgrade obično se nalaze konferencijske sobe ili slobodni prostori, tako da nitko ne može imati prestižniji ured.
Kad sam u tvornici u Delawareu posjetio Boba Hena, jednog od "suradnika" tvrtke, pokušao sam ga navesti da mi otkrije svoj položaj, ali nisam uspio. Budući da su mi predložili da ga kontaktiram, pretpostavljao sam da je jedan od viših direktora. Međutim, njegov ured nije bilo veći od ostalih. Na njegovoj je posjetnici pisalo samo "suradnik". Činilo se da nema tajnicu, barem je nisam primijetio. Bio je odjeven kao i svi drugi zaposlenici. Uporno sam pokušavao saznati njegov položaj u tvrtki i konačno mi je, s velikim smiješkom, rekao, Ja sam zabadalo.
Ukratko, Gore je vrlo neobična tvrtka s jasnom filozofijom. To je velika, priznata korporacija koja pokušava poslovati kao mali poduzetnički poduhvat. Po svim mjerilima, ta strategija postiže odlične rezultate. Svaki put kad poslovni stručnjaci sastavljaju popis američkih tvrtki u kojima je najbolje zaposliti se ili svaki put kad konzultanti drže govor o najbolje upravljanim američkim korporacijama, spominju i Gore. Ima stopu fluktuacije zaposlenika koja iznosi trećinu prosjeka u pripadajućoj industriji. Već 35 godina zaredom donosi dobit, ima visoke stope rasta i inovativnu i profitabilnu proizvodnu liniju na kojoj joj zavide sve ostale tvrtke u industriji. Gore je uspio stvoriti okružje s vrijednosnim sustavom male tvrtke koje tako dobro funkcionira da je preživjelo transformaciju u kompaniju s nekoliko tisuća zaposlenika vrijednu milijardu dolara. Kako su u tome uspjeli? Između ostalog, pridržavaju se Pravila broja 150.
Wilbert "Bill" Gore, preminuli osnivač tvrtke, nije, naravno, proučavao ideje Robina Dunbara. Kao i huteriti, otkrio je to načelo metodom pokušaja i pogrešaka. Stalno smo primjećivali kako se kod broja od 150 zaposlenika u jednoj tvornici situacija pogoršavala, rekao je u intervjuu prije nekoliko godina, pa je 150 zaposlenika po tvornici postao cilj tvrtke. To znači da nijedna Goreova tvornica nije veća od 1600 metara četvornih te u nju nije moguće smjestiti više od 150 zaposlenika. Pitaju me kako radim dugoročne planove, rekao je Bob Hen. Uvijek odgovaram kako je to lako; uredimo 150 parkirališnih mjesta i kad se zaposlenici počnu parkirati na travi, znamo da je vrijeme za gradnju nove tvornice.
Ta nova tvornica ne mora biti daleko. U matičnoj državi tvrtke, Delawareu, tvrtka ima tri tvornice i svaka je u vidokrugu drugih dviju. Tvrtka ima 15 tvornica u polumjeru od 20 kilometara u Delawareu i Marylandu. Zgrade samo moraju biti dovoljno različite kako bi se u svakoj od njih razvila individualna kultura. Otkrili smo da je parkiralište prevelika praznina između zgrada, rekao mi je jedan od dugogodišnjih suradnika, Burt Chase. Morate prijeći prostrano parkiralište i to je veliki napor, gotovo jednako kao da sjednete u auto i vozite osam kilometara. Zasebna zgrada znači mnogo više neovisnosti.
U posljednjih nekoliko godina, Gore Associates stalno raste, grana se i širi. Druge bi tvrtke proširile teren glavne tvornice, povećale proizvodnu liniju ili uvele dvostruke smjene. Umjesto toga, Gore Associates pokušava podijeliti zaposlenike na manje skupine.
Kad sam posjetio tvrtku, upravo su podijelili tvornicu za proizvodnju Gore-Tex odjeće na dva zasebna pogona te tako snizili broj zaposlenika ispod 150. Modno usmjereni potrošački pogon za proizvodnju čizama, ruksaka i planinarske opreme odvajao se od pogona za proizvodnju uniformi za vatrogasce i vojnike.
Nije teško uočiti vezu između takve organizacijske strukture i neobičnog slobodnog stila upravljanja. Povezanost koju Dunbar uočava u malim skupinama u biti je neka vrsta funkcije pritiska kolega – ako poznajete ostale članove zajednice dovoljno dobro, važno vam je što misle o vama. Ne zaboravite da je Dunbar zaključio kako je satnija osnovna jedinica organizacije vojske jer, u skupini ispod 150 članova, moguće je provoditi naredbe i nadzirati nepropisno ponašanje izravnim kontaktima i na temelju osobne odanosti.
Tvrtka Gore Associates ne treba formalne upravne strukture i uobičajene slojeve srednjih i viših menadžera u svojim tvornicama, jer su neformalni osobni odnosi u tako malim skupinama učinkovitiji. "Pritisak koji osjećamo kad nismo učinkoviti u radu u tvornici i kad ne donosimo dovoljnu zaradu za tvrtku, pritisak kolega, nevjerojatan je", rekao mi je Jim Buckley, dugogodišnji suradnik."To je moguće samo u malim timovima, u kojima se članovi poznaju. Pritisak drugih zaposlenika moćniji je od šefa. Višestruko moćniji. Ljudi žele ispuniti očekivanja svojih kolega. Buckley smatra kako tu vrstu pritiska možete razviti i u proizvodnom pogonu konvencionalne veličine, ali će biti učinkovit samo u nekim dijelovima poslovnog procesa. Prednost tvornica Gore Associates jest to što svaki dio procesa dizajniranja, izrade i marketinga određenog proizvoda podliježe istoj vrsti grupne provjere.
Upravo sam se vratio iz tvornice tvrtke Lucent Technologies u New Jerseyu, rekao mi je Buckley. "Tamo se proizvode dijelovi za mobilne telefone, bazne stanice
koje prenose signale i druga oprema. Proveo sam dan u njihovoj tvornici. Imaju 650 zaposlenika. U idealnom slučaju, radnici u proizvodnji poznaju neke zaposlenike iz odjela dizajna. I to je sve. Ne poznaju nikoga iz odjela prodaje ili istraživanja i razvoja. Ne znaju ni što se događa u drugim dijelovima poslovnog procesa. Pritisak o kojem govorim može se osjetiti kad je osoblje iz prodaje u istom svijetu kao i radnici iz proizvodnje. Zaposlenik iz odjela prodaje koji želi riješiti narudžbu može se obratiti izravno radniku iz proizvodnog tima. Imamo dvoje ljudi. Jedan pokušava proizvesti proizvod, a drugi ga nastoji plasirati na tržište. Sastaju se licem u lice i razgovaraju. To je pritisak kolega. Toga u Lucentu nema. Zaposlenici se ne poznaju. U proizvodnji je zaposleno 150 radnika koji usko surađuju – tamo postoji pritisak kolega koji ih potiče da budu najbolji i inovativni. Međutim, pritisak ostaje unutar te skupine. Zaposlenici se ne poznaju. U kantini možete uočiti da se zaposlenici odvajaju u male skupine. To je različito iskustvo."
Kad Jim Buckley kaže kako je rad u tvrtki Gore Associates "drugačije iskustvo", on želi reći da tvrtka ima vrlo učinkovito institucionalno transaktivno pamćenje. Jedan suradnik opisuje "proces spoznavanja" u jednoj njihovoj maloj tvornici na sljedeći način: "Nije samo da znate nekoga, nego ih poznajete dovoljno da znate njihove vještine, sposobnosti i interese. Znate što vole, što rade, što žele raditi i u čemu su zaista dobri. Taj odnos ne svodi se samo na procjenu je li ta osoba draga." Morate poznavati nekoga dovoljno dobro da znate što ta osoba zna, kako biste bili sigurni da zna svoj posao. To su psihološki preduvjeti za transaktivno pamćenje. Obiteljska intimnost i povjerenje u tvrtki Gore Associates oponašaju se na razini cijele organizacije.
Naravno, ako tvrtka proizvodi papirnate ručnike ili vijke i matice, možda vam to neće biti važno. Nekim tvrtkama nije potreban tako visok stupanj povezanosti zaposlenika. Ali, u tvrtki za visoku tehnologiju kao što je Gore Associates, čija tržišna konkurentnost ovisi o sposobnosti inovacije i brze reakcije na potrebe zahtjevnih i obrazovanih potrošača, ta vrsta globalnog pamćenja je ključna, jer tvrtku čini nevjerojatno učinkovitom. To znači da se poslovni proces odvija brže, da brže stvarate timove zaposlenika ili otkrivate rješenja problema. Osoblje jednog odjela ima pristup stajalištima i stručnosti zaposlenika potpuno različitih odjela tvrtke.
U Lucentu, 150 radnika u proizvodnji možda ima svoju mrežu pamćenja. Međutim, zamislite koliko bi tvrtka bila učinkovitija kad bi, kao u Gore Associatesu, svaki zaposlenik u tvornici bio dio istog transaktivnog sustava – kad bi odjel istraživanja i razvoja bio povezan s odjelom dizajna, dizajn s proizvodnjom, a proizvodnja s prodajom?
Kad objasnimo drugim tvrtkama kako radimo, njihova je prva reakcija: "Čovječe, vaš sustav se čini kaotičnim. Kako dovraga možete učiniti bilo što bez jasnog autoriteta?" Ali, to nije kaos. To nije problem, rekao je Burt Chase. Teško je shvatiti naš sustav ako ne radite kod nas. Važno je poznavati svoje kolege i njihove sposobnosti. Znate gdje možete dobiti najbolji savjet. To možete samo ako dobro poznajete tu osobu.
Ukratko, tvrtka Gore Associates razvila je dobro uređeni mehanizam koji olakšava kretanje i širenje novih ideja i informacija organizacijom. One se prenose od jedne osobe ili jednog odjela do svih zaposlenika odjednom.
To je prednost primjene Pravila broja 150. Možete iskoristiti zajedničko pamćenje i pritisak kolega. Da je tvrtka pokušavala pojedinačno potaknuti svakog zaposlenika, zadatak bi bio mnogo teži. Da je Gore Associates pokušao smjestiti sve zaposlenike u jednu veliku sobu, to također ne bi funkcioniralo.
Da bi postigla jedinstvenost i proširila svoju specifičnu ideologiju na sve zaposlenike, tvrtka se morala podijeliti na djelomično neovisne tvornice. U tome se krije paradoks epidemije – da bismo proširili neku veliku ideju ili zarazu, često moramo pokrenuti mnogo malih zaraza.
Ulomak iz knjige "Točka preokreta", Malcolma Gladwella
