Rad u grupi je težak, no ako se pojedinci ne trpe ili ako jači zlostavljaju slabije, poslovna se struktura urušava, a poslodavcu prijete tužbe.
Sukobi izbijaju u svim kutovima radnog mjesta. Razmirice između zaposlenika su česte i neizbježne. Neke su motivirane stvarnim profesionalnim neslaganjem ili poslovnim pogreškama jedne ili obaju zavađenih strana. Druge proizlaze iz osobnih poriva – privatne odbojnosti, zavisti, borbe za položaj ili naklonost treće osobe.
Treće izviru iz zabluda, primjerice iz opažanja nepostojećeg problema. Kenneth Thomas i Ralph Kilmann su u sedamdesetima utvrdili najzastupljenije stilove sukobljavanja koji variraju u stupnju agresivnosti, odnosno kooperativnosti. Prema Thomasu i Kilmannu, svatko je pretežno sklon jednom od stilova: natjecateljskom, kooperativnom, kompromisnom, popustljivom ili izbjegavačkom, piše Ozren Podnar u Poslovnom dnevniku.
Natjecateljskom stilu pribjegava onaj koji direktno poseže za onim što želi, često neovisno o moralnim obzirima. Takvi ljudi nastupaju s pozicije snage, koju crpe iz položaja, stručnosti ili bahatosti. Ovakav je stil koristan u hitnim slučajevima, kad je potrebno odluke donijeti brzo. No, izaziva najbolnije kratkoročne posljedice jer gubitnicima nanosi uvrede, nezadovoljstvo i gorčinu.
Kooperativni stil obilježava težnja za zadovoljavanjem potreba drugih sudionika u sukobu. Kooperativni ljudi skloni su pregovorima i suradnji te smatraju da je svatko važan. Ovaj stil pomaže usuglašavanju raznolikih stanovišta radi iznalaženja najboljih rješenja.
Kompromisni stil svojstven je ljudima koji žele da svatko bude bar malo zadovoljan rješenjem. Očekuje da svatko, pa i on sam, u nečemu popusti i nešto dobije zauzvrat. Kompromis je koristan kad je cijena sukoba veća od cijene popuštanja, kad su sučeljene snage izjednačene ili kad je potrebno donijeti žurnu odluku zbog kratkih rokova.
Korak dalje od kooperacije, popustljiv stil znači želju zadovoljavanja tuđih potreba na svoju štetu. Popustljiv sudionik sukoba sklon je žrtvovati svoje interese, čak i kad bi u nastavku sukoba prošao bolje. Popuštanje je dobra taktika za one kojima je mir važniji od pobjede ili kojima zapravo nije stalo do pobjede u sadašnjem sukobu, već se nada da će naplatiti "uslugu" idućom prilikom. No, ljudi katkad ne vraćaju usluge pa popustljivi ljudi uglavnom ostaju prikraćeni.
Za izbjegavanjem posežu oni koji se ne osjećaju dovoljno profesionalno, pravno ili mentalno jakim da uopće sudjeluju u sukobu. Radi se o ljudima koji ne žele nikoga povrijediti ili strahuju da će samim ulaskom u sukob pretrpjeti veću štetu nego da se drže po strani. Stoga će osobe sklone izbjegavanju sukoba drugima prepustiti donošenje odluke te će joj se i prikloniti.
U slučaju ozbiljnijeg sukoba među djelatnicima na rukovoditelju je nekoliko teških odluka, od kojih se jedna tiče trenutka u kojemu se treba umiješati. U početku je poželjno dati priliku zaraćenim stranama da same riješe nesuglasicu, otprilike kao što sportski trener ne stupa na scenu pri svakoj, pa i najmanjoj čarki između svojih igrača.
Intervencija je na redu ako stvari izmiču kontroli, ako sukob narušava radni učinak, ako je ugroženo nečije zdravlje ili ako poduzeću prijete pravni problemi u slučaju produženog konflikta. Da bi se bura smirila nadređeni treba pristupiti sukobljenim stranama na uljudan način, bez konfrontacije s njima, te se usredotočiti na profesionalna pitanja, a ne na osobine ličnosti upletenih.
Koliko je god moguće, menadžer treba svakog od umiješanih tretirati smireno i s poštovanjem, nastojeći izgraditi uzajamno poštovanje. Upletenima u sukob treba omogućiti da ispričaju svoju stranu priče. Kad su ljudi duboko uznemireni, potrebna im je prilika da nemir izbace iz sebe.
Poručite svakome od umiješanih da trebate njegovu suradnju za rješavanje problema. Time ćete mu uliti osjećaj vrijednosti i uvećati izglede za kooperativnost. U razgovoru sa sukobljenima prikupite podatke i doprite do njihovih temeljnih motiva, interesa i briga.
Koristite tehniku aktivnog slušanja, pri čemu dajte do znanja da razumijete što vam druga strana govori. Ponavljajte ključne točke, parafrazirajte izrečeno, rezimirajte. Utvrdite utječe li konflikt na radnu izvedbu? Ugrožava isporuku naručitelju? Narušava timski rad? Koncentrirajte se na poslovna pitanja i izostavite komentare o obilježjima ličnosti sukobljenog.
Doznajte je li konflikt posljedica osobnih antipatija i nadmetanja. Uzroci razmirice mogu se nalaziti izvan radnog mjesta i prelijevati se na njega. Ukoliko je uzrok konflikta trivijalan, rukovoditelj koji posreduje mora navesti sukobljene da se usredotoče na bitno. Konačno, ne prepuštajte inicijativu fizički ili hijerarhijski nadmoćnom sudioniku sukoba.
Naklonjenost nasilnicima sastavni je dio korporativne kulture te su se mnogi popeli na vrh upravljačke strukture temeljem agresije, a ne stručnih znanja ili marljivosti. Takva je filozofija jedan od uzroka posrtanja kompanija i gospodarstava u cjelini.
Okretanje leđa najmanje omiljenom zaposleniku i zatvaranje oči pred nepodopštinama koje čini "nedodirljivi" tipičan je scenarij za radni spor koji će kompaniju koštati novčano i ugledom više no da je problem u početku pravedno riješen. Neke je konflikte moguće riješiti samo trajnim fizičkim ili administrativnim razdvajanjem sučeljenih radnika, pri čemu administrativno razdvajanje znači preraspodjelu dužnosti tako da sukobljeni više nisu u radnom procesu upućeni jedan na drugoga. (T. B.)
Izvor: Poslovni dnevnik
