Mnoga poduzeća suočavaju se s velikom dilemom: što učiniti s onim djelatnicima za koje njihovi menadžeri smatraju da su izvrsni stručnjaci, ali se njihovo ponašanje teško može uklopiti u standarde organizacijske kulture.
Radite u poduzeću koje ima jasno postavljenu poslovnu politiku i dobar poslovni plan, zbog čega čak i u kriznim vremenima posluje zadovoljavajuće. Menadžment poduzeća sve više postaje svjestan da za još bolje poslovanje ključ leži, između ostaloga, i u kvalitetno postavljenoj poslovnoj kulturi. To znači da poduzeće nastoji razviti takvu kulturu koja potiče zaposlenike da se odgovorno i s poštovanjem odnose prema korisnicima, dobavljačima, kolegama, i prema poduzeću općenito, piše Tanja Pureta u Poslovnom dnevniku.
Konkretno, to je kultura koja promiče da zaposlenik prvo nastoji razumjeti sugovornika (korisnika, dobavljača, kolegu) prije nego mu odgovori na zahtjev ili upit; da u problematičnim situacijama nastoji pronaći rješenje, a ne krivca; da održi obećanje u dogovorenom roku; da o kolegama i poduzeću govori dobro pred trećim stranama, a ako ima konkretne zamjerke da ih komunicira direktno kolegi ili menadžeru i slično.
Višestruke su koristi od poticanja takve kulture: zaposlenici osjećaju da rade u organizaciji koja štiti dostojanstvo i pravednost; korisnici rado surađuju s organizacijom koja ih nastoji razumjeti; dobavljači izrazito cijene fair-play pa se i oni nastoje ponašati na isti način, i sl. Ukratko, svi uključeni u tako ustrojen sustav pronalaze u njemu dodatni smisao svoga rada, što je vrlo važno za istinsku motivaciju i ostvarenje kvalitetnih poslovnih rezultata.
Da bi se postavila takva organizacijska kultura važno je da menadžment zajedno sa zaposlenicima definira vrijednosti poduzeća i na temelju njih napiše standarde rada. Standardi rada su nadgradnja klasičnog opisa posla i objašnjavaju kako zaposlenik treba raditi te kakvo mu treba biti profesionalno ponašanje da bi ostvario poslovne ciljeve. U njima trebaju jasno biti navedena poželjna ponašanja zaposlenika prema korisnicima, dobavljačima, kolegama, radu i samom poduzeću.
Tako zaposlenici dobivaju jasne smjernice što je poželjno, a što nepoželjno ponašanje u njihovom poduzeću, pa se mogu sukladno tome i korigirati. Jednako tako je važno da se na isti način dosljedno ponaša i menadžment, te da svatko svakoga korigira u situacijama pojave bilo kakvog nepoželjnog ponašanja. Naravno, još je učinkovitije za usvajanje poželjnih obrazaca ponašanja primjećivanje pozitivnih ponašanja djelatnika od strane menadžera i pohvala za njih. Ako se dobro postavi ovakav sustav organizacijske kulture te ako ga se dosljedno pridržavaju svi (naročito menadžment), bit će ga lako održavati i nadograđivati.
Međutim, čak i odlično postavljen sustav organizacijske kulture ima svoj "meki trbuh". Naime, mnoga poduzeća suočavaju se s velikom dilemom: što učiniti s onim djelatnicima za koje njihovi menadžeri smatraju da su izvrsni stručnjaci, ali se njihovo ponašanje teško može uklopiti u standarde organizacijske kulture. Primjeri ponašanja takvih djelatnika prema kolegama su sljedeći: ne pozdravljaju ih, ne daju im potrebne informacije, ne daju izvještaje na vrijeme, kasne ili ne dolaze na sastanke a na sastancima izazivaju nemir i nezadovoljstvo svojim bahatim ponašanjem.
Prema korisnicima razvijaju osebujnu komunikaciju, kao npr. ostvaruju prodaju na temelju nekih osobnih dugovanja; obećaju im beneficije koje ne mogu ispuniti (npr. obećaju im popust, pa poslije okrivljuju poduzeće da nije dovoljno fleksibilno kako bi takav popust i odobrilo); prodaju im robu pod svaku cijenu, riskirajući tako da ugroze dugoročnu suradnju. U radu s dobavljačima ne poštuju dogovore, bahato odgovaraju na njihove upite, prebacuju odgovornost na druge odjele ili na nesposobnost čitavog poduzeća, ne rješavaju probleme već okrivljuju.
U svakom slučaju, bez obzira u kojem odjelu radili i tko im bili korisnici, oni nikada nisu krivi ni za što, za svoje greške optužuju nesposobnost drugih, i općenito se ponašaju kao poduzeće unutar poduzeća, koje ima svoja vlastita pravila i koje očekuje da ga zbog njegove stručnosti ili rezultata svi toleriraju. Štoviše, često i ismijavaju postavljene standarde rada i kulturu poslovanja, čineći tako da se svi oni koji ih poštuju osjećaju manje vrijedno.
Mnogi menadžeri odlučuju ignorirati, odnosno prešutno odobravati ovakvo ponašanje svojih djelatnika stručnjaka koji na svoje osebujne načine ostvaruju rezultate, jer se plaše da bi ih mogli izgubiti ukoliko od njih traže da se prilagode kulturi organizacije, a nisu spremni na taj rizik. Međutim takav stav je kratkovidan, jer ovakvi djelatnici svojim ponašanjem čine veliku štetu svojem poduzeću.
Neadekvatno tretirani korisnici, koji su iz bilo kojeg razloga kupili neki proizvod ili uslugu a da im to nije bilo u interesu, ili su se osjećali prevareno, potražit će drugog dobavljača, bez puno objašnjenja. Isto je i s dobavljačima. Kvalitetni zaposlenici, koji uvide da menadžment tolerira loše ponašanje njihovog kolege, će nastojati pronaći organizaciju u kojoj se više cijene prave poslovne vrijednosti. Na kraju će u poduzeću ostati djelatnici koji u problematičnom kolegi i sami pronalaze opravdanje za svoje loše ponašanje, što će znatno ugroziti sposobnost poduzeća da kvalitetno posluje na tržištu.
Kada se ovako podvuče crta, sasvim je izvjesno da dileme zapravo i nema. Ma kakve rezultate ostvarivao kolega koji pristaje na rad samo ukoliko se tolerira njegovo loše ponašanje, oni na kraju dolaze na naplatu s višestrukim kamatama. Stoga je bolje čvrsto se postaviti i tražiti od svih zaposlenika dosljednost u ponašanju sukladno organizacijskoj kulturi, nego dozvoliti jednoj osobi ili nekolicini njih da poduzeću nametnu vlastitu (ne)kulturu i tako ga učine trajno nekonkurentnim. (A. P.)
Izvor: Poslovni dnevnik
