Donošenje poslovnih odluka često je daleko od racionalnog, logičkog zaključivanja temeljenog na uvidu u sve potrebne podatke
U filmu "12 gnjevnih ljudi" iz 1957, poznati američki glumac Henry Fonda, maestralno je odglumio porotnika uvjerenog u nevinost tinejdžera optuženog za ubojstvo vlastitog oca. Ostalih 11 porotnika bilo je uvjereno u krivnju mladića, ali ih je "porotnik broj osam", kojeg je glumio Fonda, spriječio da donesu ishitrenu odluku i na posljetku ih je, jednog po jednog, pridobio na svoju stranu.
Protiv struje
Poslovanju ne bi škodilo više ljudi kao što je "porotnik broj osam". Taj je lik imao hrabrosti dovesti u pitanje logičnost i utemeljenost važne odluke, čak i ako to znači "plivanje protiv struje" i suprotstavljanje svima. Loše odluke u upravljanju rizikom i ishitreno donošenje odluka nedavno su potopile neke od najvećih svjetskih banaka i drugih financijskih institucija.
No, nisu financijske tvrtke jedine koje su napravile greške. To se događalo i poslovnim gigantima kao što je, na primjer, Yahoo koji je u veljači prošle godine odbio ponudu za preuzimanje vrijednu 40 milijardi dolara koju je "na stol" stavio Microsoft. Nekoliko mjeseci kasnije vrijednost Yahoo-ovih dionica se strmoglavila. Također, nevolje GM-a i Chryslera, koji su bili prisiljeni moliti pomoć vlade, svjedoče ne samo o stupnju gospodarskog pada već i o kvaliteti oduka koje su donosile uprave tih dvaju automobilskih divova.
Utjecaj predrasuda
Sve to ne predstavlja nikakvo iznenađenje za autore knjige "Think Again" (Razmislite ponovno), koji tvrde da se i najpametniji menadžeri mogu "poskliznuti" kod donošenja ključnih odluka. Autori, Sydney Finkelstein, Andrew Campell i Joe Whitehead, predavači na poslovnim školama, ističu da je donošenje poslovnih odluka često daleko od racionalnog, logičkog zaključivanja temeljenog na uvidu u sve potrebne podatke, kao što se to čini. Štoviše, na donošenje odluka veliki utjecaj ima cijeli niz psiholoških predrasuda na koje se mogu "spotaknuti" i najiskusniji menadžeri.
Jedna od tih predrasuda je pretpostavka da je iskustvo iz prošlosti i danas relevantno, čak i kada su okolnosti drugačije. Na primjer, Richard Fuld, bivši šef Lehman Brothersa, vodio je tu banku kroz krizu 1998. godine. Kada je prošle godine započela financijska kriza, činilo se da Fuld vrlo sporo shvaća njen pravi obim. Moguće je da se zbog svog prijašnjeg iskustva u vođenju tvrtke u krizno vrijeme, Fuld "uljuljao" u lažni osjećaj sigurnosti i propustio shvatiti kamo kriza zapravo vodi, što je imalo zastrašujuće posljedice za tu banku.
Još jedna od tih predrasuda se događa kada menadžeri dopuste da njihova snažna uvjerenja zaslijepe argumente koji govore suprotno. Autori navode primjer britanskog lanca ljekarni Boots koji je prije deset godina odlučio proširiti poslovanje na zdravstvene usluge kao što su, primjerice, pedikura i stomatološke usluge. Neki analitičari i članovi uprave su bili skeptični, no glavni izvršni direktor Steve Rusell je zaključio kako je to "budućnost". Na kraju je projekt propao, a Rusell otišao iz tvrtke.
Zaštitni mehanizmi
Menadžeri mogu donositi "otkačene" odluke i zbog gomile drugih razloga, uključujući blisko prijateljstvo s kolegama, ili čisti interes nadajući se velikim bonusima. Pa kako onda tvrtke mogu stati na kraj menadžerskim predrasudama prije nego što ovi prouzroče katastrofu?
Finkelstein, Whitehead i Campbell preporučaju nekoliko zaštitnih mehanizama. Jedan od njih je potražiti više podataka iz različitih izvora, kako bi se osiguralo da menadžeri pri donošenju odluka uzimaju u obzir sve raspoložive argumente, svih uključenih strana. BP, najveća britanska naftna kompanija ponekad angažira dva odvjetnička ureda kako bi dobili različite poglede pri donošenju važnih odluka.
Još jedan zaštitni mehanizam je ohrabrivanje interne rasprave prije donošenja odluke tako što se odjel ili cijeli tim zaduži da igra ulogu "đavoljeg odvjetnika". General Electric, američki poslovni div, nedavno je objavio da planira ohrabriti više "nevjernih Toma" da sudjeluju u planiranju i operacijama tvrtke kako bi potakli raspravu. Treći zaštitni mehanizam je detaljno praćenje provođenja odluka kako bi se greške mogle brzo uočiti, iako se time ne sprječava samo donošenje loše odluke.
Čak i uz te zaštitne mehanizme, izvršni direktor okružen ljudima koji mu povlađuju može neutralizirati te kočnice, podcjenjujući važnost upozorenja "đavoljih odvjetnika". Stoga upravama treba još jedna linija obrane. Koristeći vlastite resurse i vanjske konzultante ako je potrebno, trebale bi i same preispitati važne odluke menadžera. (T. B.)
Izvor:
The Economist
