Koja je razlika između nelikvidnosti i insolventnosti?
Nedostatak tekućih (likvidnih) sredstava u velikom dijelu hrvatskih poduzeća kronični je problem i objektivan rizik koji je davno prije ove krize direktno utjecao na kvalitetu poslovanja, te dugotrajno smanjivao imunitet hrvatskog gospodarstva. Postoji tisuću načina da poduzeće postane nelikvidno. Mogli bi reći – sva poduzeća likvidna su na isti način, svako nelikvidno poduzeće nelikvidno je na svoj način, piše Jasmina Očko, konzultantica za kontroling tvrtke Kontroling Kognosko.
Prije svega, trebamo ga dobro definirati i razumjeti kako nastaje i od kuda dolazi. Moramo razlikovati dvije stvari – postoje insolventna poduzeća koja ne mogu plaćati svoje obveze jer su one prevelike. Takva poduzeća troše više nego što su zaradila, odnosno ne zarađuju koliko bi trebala kako bi uspješno servisirala dug. S druge strane postoje nelikvidna poduzeća koja također ne mogu plaćati svoje obveze, ali ne zato jer su prezadužena, već zato jer nedovoljno dobro upravljaju svojim radnim kapitalom, slabo obrću kratkotrajnu imovinu, imaju previše zaliha, a njihovi kupci (koji mogu biti insolventni) ne plaćaju na vrijeme.
Nelikvidnost i insolventnost usko su povezani. Lanac nelikvidnosti kod vjerovnika često započinju insolventna poduzeća, koja dulje razdoblje troše više nego zarađuju, potrošnju veću od zarade pokrivaju sve većim zaduživanjem i sve više odgađaju plaćanja, čime ostali dio gospodarstva zaraze infekcijom nelikvidnosti. Na taj način u nelikvidnost tjeraju zdrava poduzeća.
Katastrofa se može spriječiti ako zdravo poduzeće odlučno odbije takav kontakt. No to se u (našoj) praksi rijetko dogodi na vrijeme. A zamislite kad bi svi u startu napravili poslovnu distancu sa takvim poduzećem. Virus se ne bi dalje mogao širiti. Zaraženi bi morali ozdraviti ili umrijeti. I začarani krug bio bi prekinut.
Problem ravnoteže
Nelikvidnost je dakle, opasna zarazna bolest od koje najviše obolijevaju poduzeća slabijeg imuniteta i koju treba eliminirati odmah u začetku. Ako se ne liječe akutne promjene, kronično stanje mnogo je teže sanirati bez radikalnih procesa. Nelikvidnost nastaje zbog neravnoteže između kratkotrajne imovine (npr. zalihe, potraživanja) i kratkoročnih obveza (npr. obveze prema dobavljačima, zaposlenicima, državi).
Zašto je zahtjevno postići ravnotežu između kratkotrajne imovine i obveza? Jedan od razloga je taj što se ona (ravnoteža) tiče svih segmenata poduzeća – od strateškog do operativnog i svih odjela – od nabave, prodaje, proizvodnje, skladištenja do financija.
Svaka funkcija poduzeća ima svoje ciljeve – nabava ima zadatak nabaviti što jeftiniji materijal te je često pod pritiskom dobavljača da za bolju cijenu kupi veću količinu i skladišti zalihu. Proizvodnji je cilj proizvoditi na vrijeme bez zastoja ili uskih grla. Jedan od osnovnih uvjeta je da ima dovoljno sirovine i materijala da to uspješno i bez zastoja izvede. Također, proizvodnja je opterećena kapacitetima. Ako se proizvodnja zaustavi ili smanji, teret fiksnog troška ‘hladnog pogona’ može biti prevelik za malu količinu proizvodnje. Stoga se proizvodi čak i više no što trenutačno možemo prodati.
Nakon toga dolazi skladištenje, kojem je u interesu skladištiti što manje. Uz njega su vezani mnogi troškovi – od cijene proizvedene robe zarobljene na skladištu do troškova skladištenja zaliha, koji mogu biti (ovisno o djelatnosti) doista veliki. Osim toga, smanjenje zaliha za sobom povlači automatski niže troškove transporta i osiguranja.
Prodaja je posebno područje. Cilj prodaje uvijek je prodati što više. No nije dovoljno imati dovoljno proizvoda, već je potrebno imati široki raspon varijanti istog proizvoda, čime zalihe (objektivno nepotrebno) bujaju. Primjerice, u jednom će se mjesecu prodati 1000 šampona i neće se prodati više ako imamo 10 vrsta šampona, samo ćemo na zalihama imati 10 varijanti proizvoda koji mogu zadovoljiti potražnju od 1000 šampona. Dugim riječima, nije teško prognozirati da ćemo prodati 1000 šampona, ali je mnogo teže prognozirati koliko će koje varijante točno trebati.
Osim toga, prodaja ima trajni cilj maksimizacije prihoda i tržišnog udjela. Takav poslovni model može stvoriti uvjete u kojima se prodaje bez pravih kriterija bilo kojem kupcu, pa i onima koji troše više nego što imaju i ne mogu na vrijeme platiti.
Ponekad izgleda zaista nevjerojatno da zdrava poduzeća prodaju svoju robu i usluge kupcima koji već kronično ne plaćaju na vrijeme ili uopće ne plaćaju. Pravi Corona-party!
Začarani krug dugovanja
Kad u konačnici kupac bankrotira, to dobavljača dovodi do novih troškova otpisa potraživanja, pada prihoda, a time pada profitabilnosti. Tada se pad prihoda svim silama pokušava nadoknaditi novim kupcima, od kojih opet brojni (ako to ne spriječimo na vrijeme) mogu biti nelikvidni ili insolventni – i tako u krug. Ako gubimo vlastiti profit, posežemo za tuđim kapitalom, što zdravo poduzeće začas dovodi do veće zaduženosti. I tu nas odjel financija uvlači u magični krug iz kojeg se ne izlazi jednostavno.
Zaduživanje naravno još donosi trošak kapitala kao dodatak. Ako se u budućnosti od novo-posuđenog novca i novih kupaca ne dogode prihodi koji omogućuju veću rentabilnost od onih koje smo imali bez dodatnog zaduživanja, još smo u većem problemu jer je dobit sve manja, a zaduženost sve veća. Dakle, ključna je promjena poslovnog modela odnosno poslovnih ciljeva.
Vidjeli smo da svaki odjel ima svoje ciljeve koji međusobno mogu biti u potpunoj suprotnosti. Riješiti raznovrsne sukobe ciljeva znači postaviti ciljeve poduzeća ispred ciljeva odjela te ciljeve likvidnosti uz ciljeve koji se odnose na ostvarivanje profita.
Možemo zaključiti da je u konačnici najvažnije imati jasnu strategiju odnosa prema navedenim procesima (preporuke o provedbi programa borbe protiv virusa). Vladanje procesima ključ je uspješnog upravljanja radnim kapitalom. Sve to je neophodno optimirati zajedno u kompletu jer se financijski učinci uspješnog upravljanja radnim kapitalom protežu time na dvije različite razine – na likvidnost i profitabilnost.
Rast prihoda pod svaku cijenu kojim se gubi profitabilnost može trajati samo vrlo ograničeno vrijeme. Ako se krivo procjeni kada je dosta, poduzeće može biti dovedeno do ruba. Mnogi poduzetnici s takvim iskustvom danas bi rekli da je bolje rasti sporije, ali kvalitetnije.
Da bi poduzeće moglo promijeniti poslovnu filozofiju, treba osigurati tri osnovna preduvjeta – 1. promijeniti način razmišljanja, preći na novo normalno i fokus sa maksimiziranja rasta (prihoda) usmjeriti na održiv rast, 2. uhvatiti se planiranja – od strategije do sinkronizirane operative i 3. imati pravovremene i kvalitetne informacije, između ostalog o tome koji su kupci kvalitetni, likvidni i rentabilni, na kojim proizvodima i tržišnim segmentima zarađujemo, u koja tržišta ulažemo, a kakve konačne efekte ostvarujemo.
Da zaključimo
Potrebno je težiti optimiranju svakog odjela, ali u direktnoj vezi s krovnim uspjehom poduzeća. To konkretno znači da profitni centar dobiva uspješnu ocjenu ako je ostvarilo zadane prihode, uz primjerene troškove (uključujući i troškove otpisa potraživanja, zaliha), adekvatnu količinu zaliha na skladištu i adekvatnu naplatu potraživanja od kupaca proizvoda ili usluga koja štiti poduzeće od potrebe za dodatnim zaduživanjem. To znači sinkroniziranje ciljeva vezanih uz optimiranje dobiti i optimiranje likvidnosti.
Oslobađanje likvidnosti ne dovodi samo do niže potrebe za eksternim financiranjem, nego putem jačanja generiranja novca izravno do poboljšanja rentabilnosti jer dobavljače možemo plaćati ranije uz nižu cijenu. Reducirana potreba za financiranjem dovodi, osim toga, do poboljšanja rejtinga i time do boljih uvjeta financiranja te neizravno opet do poboljšanja dobiti zbog nižih kamata.
Na kraju, treba naglasiti da sve navedeno neće biti provedeno ako menadžment nije zainteresiran za sve detaljne analize radnoga kapitala koje trebaju rasvijetliti put, ako nije dovoljno educiran i stručan da razumije uzroke i posljedice problema, te na kraju najvažnije – ako nije spreman na promjene ponašanja i poslovnog modela, zaključuje Jasmina Očko.
