Oni, u idealnom scenariju, potiču radoznalost, suradnju i zajedništvo.
U tjednima koji su prethodili Twitterovoj objavi da je prihvatio ponudu Elona Muska za preuzimanje vrijednu 44 milijarde dolara mogli smo pratiti složenu korporativnu dramu koja je otkrivala mnogo o ljudskom ponašanju. Također, dobili smo vrlo zanimljiv uvid u organizacijski dizajn.
Organizacijski dizajn je proces kojim se korak po korak identificira disfunkcionalne aspekte procesa rada, procedura, struktura i sustava, te ih se usklađuje kako bi se uklopili u poslovno okruženje i ciljeve, a zatim razvijali planovi za implementaciju novih promjena. Riječ je o neprekidnom procesu donošenja odluka o nizu pitanja vezanih za oblik, cjelokupni sustav i karakteristike organizacije. Menadžeri ga moraju stalno preispitivati i težiti najboljem načinu organiziranja – to je njihov stalni zadatak.
Pitanja koja je Elon Musk u početku postavljao Twitteru bila su korisna i zanimljiva. Njegova kritika da Twitter stagnira i da mu je potrebna revizija bila je dobro i fer zapažanje. Njegov prijedlog da bi se Twitter trebao uključiti u model otvorenog koda bio je intrigantan. Takva razmišljanja mogu pomoći u pokretanju pozitivnih promjena u organizaciji. Ali kada su Muskova pitanja prerasla u negativne provokacije umjesto onih poticajnih, priča je postala problematična. Bilo je to čak pomalo ružno i podlo. Procurila su izvješća da zaposlenici Twittera na internom Slack kanalu iskazuju strah zbog Muskovih razmišljanja o slobodi govora, piše točka na i.
Provokatori nisu trolovi
Svaka organizacija treba provokatora. No, nije svaka organizacija spremna ugraditi provokaciju u svoj način rada. I postoji razlika između provokatora i trola, odnosno onoga što je Musk počeo raditi Twitteru na njegovoj platformi.
Primjer dobrog rada internog provokatora je NASA-in Jet Propulsion Lab. Zadatak njihova Studija je postavljati korisna pitanja i tumačiti rad znanstvenika istraživača i zrakoplovnih inženjera u suradnji s njima. To čine društveni znanstvenici kao što su antropolozi, sociolozi, vizualni umjetnici, dizajneri…
Na primjer, projekt Orbit je zvučno iskustvo koje je Studio proizveo kako bi svima omogućio da čuju kretanje NASA-inih satelita: uparivanjem podataka o putanji svake letjelice s umjetnički kreiranim zvukovima možete čuti kako se letjelice kreću nebom kao što čujete avion dok prolazi nebom iznad vas.
Dobar provokator bi u svojoj organizaciji trebao poticati radoznalost, suradnju i zajedništvo.
Radoznalost
Mnogi od nas su bili posramljeni zbog postavljenog pitanja tijekom svog obrazovanja ili na početku karijere. Bez obzira na to, morate se i dalje usuditi podići ruku i postaviti pitanje. Zato što je postavljanje pitanja, kako nas podsjeća Warren Berger, autor knjige A More Beautiful Question, način razmišljanja.
Ako želite promijeniti način na koji je vaša organizacija postavljena, morate sastaviti timove ljudi koji se ne boje postavljati pitanja. Da biste to učinili, morate modelirati ponašanje samorefleksivne znatiželje.
Na primjer, umjesto da samo odobravate pitanja svog tima, podijelite s njima pitanja koja ste si sami postavljali propitkujući u kojem smjeru ide projekt. Takva transparentnost odagnat će strah koji bi drugi mogli imati zbog postavljanju pitanja na tu temu.
Suradnja
Kada je Jerry Hirshberg bio šef dizajna u Nissanu, skovao je pojam kreativna abrazija. To je još jedan naziv za kognitivnu raznolikost koja osigurava da se timovi sastoje od ljudi s različitim stajalištima, znanjima i iskustvima. Hirshberg je namjerno pozivao ljude koji nisu bili dizajneri – kolege iz financijskih, prodajnih ili proizvodnih timova – da se uključe u rasprave o dizajnu.
Tako je potaknuo lateralno razmišljanje, sposobnost učenja od drugih sektora. Kreativna abrazija potiče konstruktivnu suradnju. Mnogi od nas izbjegavaju suradnju jer smatraju da sami mogu raditi brže (i bolje). Ali samo kroz praktičnu primjenu znatiželje suradnja postaje lakša, a mi dobivamo nove perspektive.
Zajedništvo
Vjerojatno je da se vaša organizacija sastoji od grupa. Ponekad se te grupe ponašaju kao striktno razdvojeni silosi, ali često su dolazi do unakrsnog miješenja pripadnika različitih grupa – na primjer, kolege na nižoj razini, pomoćnog osoblja ili slično. Grupe su važne jer predstavljaju temelje i stvaraju identitet. Ali da bi zajednica bila uspješna, grupe moraju djelovati zajedno.
Nakon što ste osmislili mehanizme za stvaranje zajednice – a to su ranije spomenuti radoznalost i suradnja – tada možete izdržati privremenu nervozu koju provokativno pitanje ili akcija mogu potaknuti. Jedan od načina da to učinite je razbijanje silosa poticanjem unakrsnih treninga i multidisciplinarnih timova.
Tvornice čiji se procesi temelje na modularnim timova umjesto na linearnim proizvodnim linijama u kojima su pojedinci bili odgovorni samo za jednu operaciju su učinkovitije i imaju življu zajednicu. Stoga se nemojte bojati provokacija. To će razviti vaš poslovni model u pozitivnom smjeru. Dopustite znatiželji, suradnji i zajedništvu da prevladaju.
Izvor: točka na i
