Mnogo poslodavaca provodi brojne aktivnosti kroz koje nastoji odgovoriti na potrebe svih zaposlenih, samo što ih često ne zovu „uključivanje raznolikosti“. To je pristup koji osigurava potpuno razumijevanje potreba zaposlenih, a ujedno osigurava i potpuni povrat za poslodavca. Radi se o sljedećim praksama:
- rad na daljinu,
- ugovor na dio radnog vremena,
- prilagodljivo radno vrijeme,
- rad s umirovljenicima,
- produljen roditeljski dopust,
- podrška za djecu (darovi, druženja, sportske igre…),
- posebni ugovori za osobe s invaliditetom,
- omogućavanje slavlja blagdana prema vjerskim opredjeljenjima,
- planiranje sastanaka u uredovno radno vrijeme i na mjestima koji su svima dostupni
Organizacijska kultura koja zapošljava na temelju kompetencija te prati rad zaposlenih na temelju rezultata rada lakše će moći omogućiti dijelu zaposlenih ove prilagodljive radne rasporede. Ovi rasporedi predstavljaju izravan odgovor na potrebe zaposlenih i omogućuju im da svoj posao rade kvalitetno za poslodavca, a opet „udobno“, odnosno prema vlastitim potrebama.
Organizacijska kultura se sastoji od niza vidljivih elemenata (auti, namještaj, vodstvo tvrtke koje može biti jednolično ili raznoliko… ), od niza nevidljivih elemenata (procedure, pravilnici, etički kodeks koji sadrži i elemente upravljanja raznolikostima…) i onih neopipljivih (vrijednosti, stavovi, odnosi koji se odnose na osjećaj pripadnosti i prihvaćenosti u smislu raznolikosti).
U svakom od navedenih elementa, moguće je pronaći izravnu vezu s postojanjem raznolikosti:
- Postoji li od strane vodstva tvrtke jasna smjernica o poštivanju ideje i vrijednosti raznolikosti u radnoj sredini? Koliko je samo vodstvo raznoliko po dobi, spolu i sl.?
- Postoje li pravilnici, kodeksi i sl. koji osnažuju raznolikost, objašnjavaju njenu važnost, navode prava i sankcije na temelju istog? Postoji li obrazovanje i obavješćivanje o raznolikosti?
- Postoji li raznolikost kao vrijednost u organizaciji? Postoji li ravnopravnost i sloboda govora, postoji li slavljenje raznih vjerskih blagdana, postoji li poštivanje mlađih i starijih kolega… postoji li kvalitativna i kvantitativna raznolikost među zaposlenima?
Komunikacija je element koji se prožima kroz sve tri razine te potvrđuje koliko je usvojeno ono što je i planirano da zaposleni usvoje, ali ukazuje i na elemente na koje je potrebno dodatno pripaziti.
AIR PRODUCTS je engleska tvrtka koja postoji više od 60 godina. Imali su određenih internih problema sve do 2001. godine kada su pokrenuli program za raznolikost. On uključuje radionicu osvještavanja te dodatne poruke kroz postere koji se prenose radnicima i radnicama kako bi osnažili poruke s radionice. Uz to organiziraju se o dodatna neformalna druženja kroz tzv. cafee talks kako bi se objasnila ukupna inicijativa i svaka lokalna primjena raznolikosti. Redovito se izvještava o napretku na intranetu i glasilu za zaposlene. Posebne grupe zaposlenih su uspostavljene (employee networks) za skupine zaposlenih koji pripadaju seksualnim manjinama, nacionalnim manjinama kao i posebne grupe za azijate. Ova inicijativa dovela je do poboljšanja komunikacije, uključivosti, povećanja povjerenja, poboljšanja timskog rada i kulturne raznolikosti . Više na http://www.airproducts.com/en/company/company-overview/corporate-culture/diversity-and-inclusion.aspx
Ono što je važno u kontekstu ostvarivanja jednakih šansi se odnosi na redovitu komunikaciju poslodavca i voditelja, ili voditelja i zaposlenih, koja bi trebala biti osmišljena na način da omogući svima da na jednak način daju svoj doprinos (ukoliko imaju nešto za predložiti, ako se s nečim ne slažu i sl.). Sastanci bi trebali imati određen plan kako bi se svatko mogao pripremiti na očekivanja, ali s druge strane ne bi trebao ograničavati da svatko predloži novu ideju. Ne samo da ne bi trebali onemogućavati, već je potrebno poticati sve članove da daju svoje prijedloge kako nešto unaprijediti. To mogu biti formalni sastanci, neformalna druženja za vrijeme radnog vremena, osiguravanje kontakta (telefon ili e-mail) koji je uvijek dostupan. Važno je da se takvi sastanci i oblici komuniciranja ne odmiču pretjerano od radne sredine, od uobičajenih radnih sati, ne odstupaju od ideje „sigurnog“ prostora u kojem se cijene različiti pristupi i ideje.
Osim navedenoga, moguće je stvoriti posebne skupine zaposlenih (prema procjeni poslodavca) koji se mogu uključivati u podzastupljenu grupu kod poslodavaca (muškarci/žene/mlađi/stariji/niže obrazovanja/više obrazovani itd.). S takvim je grupama moguće dijeliti opća razmišljanja kao i konkretne planove poslodavca i razmotriti kako bi oni na tu grupu utjecali (bilo da se radi o promjeni radnog vremena, seljenju tvrtke, uvođenju ili zatvaranju menze u tvrtki i sl. …). Kroz razgovor je moguće detaljnije analizirati procedure koje tvrtka ima/planira/uvodi i analizirati kako one utječu na određenu skupinu.
Radi kvalitetnog razumijevanja utjecaja raznolikosti, kroz različite procese važno je pratiti kako ona utječe na radnu sredinu. Kako utječe na zadovoljstvo zaposlenih, na radnu uspješnost, na odgovaranje na upite iz okoline, na položaj u odnosu na konkurenciju, na odsutnost i bolovanja. Poslodavci koji su sudjelovali u istraživanju o raznolikosti 2003. i 2008. godine na razini EU prepoznali su najveće dobiti od uvođenja i praćenja raznolikosti upravo na području smanjene odsutnosti, bolovanja i sl. Općenito su prepoznali sljedeće dobiti od uvođenja i praćenja raznolikosti:
- smanjivanje rizika parničenja i tužbi,
- povećan udio na tržištu,
- povećanu produktivnosti i inovativnost,
- poboljšan odgovor na promjene,
- smanjivanje jazova u vještinama,
- smanjivanje nestabilnosti,
- smanjivanje bolovanja,
- smanjivanje nesreća na radnom mjestu,
- povećavanje ugleda tvrtke,
- formaliziranje procedure i time ušteda vremena.
