Na HUP-ovom Danu poduzetnika, koji se pod naslovom Promjene na tržištu rada: problem ili prilika? održava u srijedu u Zagrebu, očekuje se dolazak oko tisuću poduzetnika i poslodavaca, predstavnika izvršne vlasti i sindikata.
Slovenka Melanie Seier Larsen, principal globalne kompanije Boston Consulting Group (BCG) i član njihova menadžment tima za jugoistočnu Europu, tom će prilikom govoriti o prijetnjama na tržištu rada u budućnosti. Uoči zagrebačkog skupa, Poslovni dnevnik porazgoravao je sa Seier Larsen o trendovima na globalnom tržištu rada.
U kojoj je mjeri radna snaga fleksibilnija nego ranije?
Fleksibilnost na radnom mjestu omogućava poslodavcima i zaposlenicima dogovaranje radnih uvjeta na obostranu korist. Zaposlenicima je lakše održati ravnotežu poslovnog i privatnog života, a poslodavcima unaprijediti produktivnost i učinkovitost njihovog poslovanja. Ranije je bila bitna sigurnost zaposlenika da neće dobiti otkaz idući mjesec, da će biti plaćen na kraju mjeseca i da ima fiksno radno vrijeme od 9 do 17 sati, a poslijepodne može posvetiti sebi.
Prema nedavnom istraživanju o fleksibilnosti radne snage, 65 posto organizacija tvrdi da je fleksibilnost polučila snažan pozitivan učinak na angažiranost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenika. Istovremeno, 89 posto ispitanih milenijalaca radije bira gdje i koliko će raditi umjesto da budu u rutini radnog mjesta, a 45 posto bi prije izabralo fleksibilnost na radnom mjestu nego bolja primanja. Vjerujem kako će se ovi trendovi nastaviti, bit će sve manje restrikcija, kontrola i inspekcija. Ljudi će raditi bilo kad i bilo gdje u svijetu. Već postoje uspješne organizacije poput Buffera koje primjenjuju potpunu fleksibilnost radnog rasporeda i lokacije.
Stalnih poslova će biti i u budućnosti, samo bitno manje, jer nema smisla outsourceati svako radno mjesto u društvu. Ako posao zahtijeva mnogo pripreme i za poduzeće specifična znanja, bolje je zaposliti nekog za stalno. S druge strane, ako to trebamo npr. obnovu grafičkog dizajna, nema smisla zaposliti nekog za stalno jer ta obnova traje samo nekoliko mjeseci, a dizajner treba samo razumjeti klijentovu viziju i strategiju, ne treba biti dio društva.
Hoće li uskoro postajati klasični uredi, pogotovo oni u kojima moramo 'štancati' karticu pri dolasku i odlasku?
Zahvaljujući tehnologiji mnoge promjene su se već dogodile, a još više ih se očekuje u budućnosti. Tehnologija nam je virtualnom konferencijom, potpunom i stalnom konekcijom te portabilityjem već sad omogućila da radimo od bilo gdje u svijetu. To znači da možemo svojim zaposlenicima pružiti više fleksibilnosti kada se radi o rasporedu i lokaciji rada. Više nema provjeravanja zaposlenika svaki dan kad dolaze i odlaze s posla. Postoje društva poput Googlea, Chevrona, JP Morgana, koja su uvela fleksibilne radne programe i rezultati su pokazali da su zaposlenici zabilježili odlične rezultate poslovanja, bili produktivniji, zadovoljniji te je zabilježeno manje dana bolovanja. Neka istraživanja pokazuju da je jedna od pet osoba spremna odreći se pet posto primanja u zamjenu za jedan dan rada od doma.
Razvijena društva strahuju od nestašice radne snage, a istovremeno se govori o tome kako će roboti mnogima uzeti posao?
Roboti imaju određene prednosti i nedostatke. Vrlo dobri su u repetitivnim zadacima koji se mogu usavršiti, neovisno uključuju li fizički ili računalni rad. Jednom kad nauče puniti policu ili upravljati automobilom nekim vozilom, nikad neće izgubiti tu sposobnost. Isto tako, nikad se neće razboljeti, trebati odmor ili štrajkati. Ali čim posao postane složeniji i kreativniji, ili više uključuje rad s ljudima nego procedure, čitanje osjećaja i namjera više nego podatke i informacije - roboti nisu ni približno tako korisni. Zato možemo očekivati da će roboti nadomjestiti nedostatak radne snage u zemljama koje bilježe nedostatak radne snage npr. u proizvodnji. Ali u zemljama gdje je nedostatak radne snage u poslovima koji iziskuju kritično promišljanje, rješavanje problema i kreativnost - ne možemo očekivati da će roboti nadomjestiti nedostatak radne snage.
Gdje su danas granice između 'službenog' i 'poslovnog', da li poslodavci više ili manje zadiru u slobodno vrijeme zaposlenika?
Mladi ljudi danas znaju da imaju više mogućnosti nego što su imali ljudi u prošlosti. Osjećaju se osnaženima i nije ih strah izraziti svoja mišljenja i vizije. S tom snagom dolazi i želja da posao ne bude samo posao. Oni u zaposlenju traže osjećaj smisla, svrhe i mogućnost stvaranja učinka. Mladi ljudi u mom poduzeću stalno žele znati zašto rade određeni zadatak. Oni preispituju, izazivaju i primjećujem da brzo gube interes ako ne mogu savršeno objasniti zašto je potrebno nešto obaviti. Sedam puta su skloniji promjeni posla ako osjećaju da se njihove osobne interese ne uzima za ozbiljno, a u 70-im godinama prošlog stoljeća je samo tri posto radne snage smatralo važnim da se njihov učinak i osobni interesi uzmu u obzir. Njih nije strah tražiti odvajanje poslovnog i privatnog života. Već mi se dogodilo da me na intervjuu za posao kandidati pitaju očekuje li se od njih telefonska dostupnosti izvan radnog vremena - moja generacija se nije usudila postaviti ta pitanja, nismo imali taj osjećaj da nam je cijeli svijet na dlanu.
Naša regija nije spremna za velike promjene. Još smo zapeli u eri kada se radnici trebaju prijavljivati i odjavljivati svaki dan na poslu. Većina radnih mjesta ima još radno vrijeme od 9 do 17 sati i stroge hijerarhijske sustave. Štoviše, ljudski resursi u našoj regiji su još uvijek samo administracija. Strateško planiranje radne snage je ključna funkcija ljudskih resursa što je koristan alat poduzećima prilikom zapošljavanja, kako bi se bolje moglo planirati koji ljudi i koje vještine će im biti potrebne u budućnosti. Ne samo zapošljavati ljude, nego i strateški planirati koje osoblje bi trebalo trenirati, unaprijediti ili promijeniti vještine kako bi se bolje zadovoljile potrebe budućnosti. Štoviše, ako bi poduzeća bolje znala koje vještine su im potrebne u budućnosti, sveučilišta bi mogla pružiti bolje obrazovanje i zatvoriti jaz između ponude i potražnje.
Uspijevamo li dovoljno animirati mlade ljude i motivirati ih da budu produktivni?
Rijetko koje poduzeće uspijeva stvoriti okruženje koje bi motiviralo mlade ljude. Postoje poduzeća koja znaju kako zaposlenike učiniti sretnima i produktivnima u početku. Ključ je u održavanju dugoročne motivacije zaposlenika. U našoj regiji, zastarjeli sustavi još uništavaju mlade i ambiciozne radnike. Kad usporedim Hrvatsku s, primjerice, Irskom koja ima približno isti broj stanovnika, što nude na tržištu rada, činjenice su zabrinjavajuće. Samo u Dublinu se nalaze sjedišta Facebooka, Googlea, PayPala, Microsofta i Yahooa. To su poduzeća u kojima mladi ljudi žele biti i to su poduzeća kakva Hrvatska treba ako želi spriječiti odljev mozgova. Ali zašto sva ta poduzeća imaju sjedište u Irskoj? To je zbog irske strategije i poreznog sustava koje čine Irsku izuzetno poželjnom.
Globalne kompanije ugovaraju bruto plaće - čini li to nekonkurentnima zemlje regije, koje imaju visoka davanja?
Naravno, u svim državama regije to je veliki problem. Ali ne samo u našoj regiji, većina država EU-a povećava porezne stope i uklanja porezna izuzeća. No neke su okrenute privlačenju stranaca kako bi doselili i možda donijeli nove biznise u zemlje poput Portugala, Cipra, Malte i Švedske. Irsko gospodarstvo je 2015. raslo 26,3 posto u odnosu na očekivanih 7,8 posto nakon što su poduzeća, koja su premjestila svoja sjedišta, uključena u vrijednost korporativnog sektora.
Koliko su države regije spremne na fluktuaciju radne snage?
Na žalost, cijela regija samo proizvodi novu radnu snagu bez razmišljanja koje su posljedice stvaranja npr. 300 arhitekata godišnje. Gdje će svi ti ljudi naći posao? S druge strane, mnoštvo je poslova koje nitko ne želi raditi. Istovremeno postoji problem kroničnog viška i kroničnog manjka. Na kraju smo i dalje na nultoj točki - svaka država mora imati jasnu strategiju. Ako bi svaka država imala strategiju, pojedincu bi bilo lakše odabrati što i gdje bi htio raditi u budućnosti i s time bi fluktuacija radne snage među regijama bila uobičajenija i uspješnija.
